Warum Mitarbeiter irgendwann aufhören, selbst zu entscheiden

Eine Führungskraft sagt: „Das kannst du selbst entscheiden.“ Trotzdem kommt der Mitarbeiter beim nächsten ähnlichen Fall wieder und fragt nach. Auf den ersten Blick wirkt das widersprüchlich. Er darf doch entscheiden. Warum tut er es dann nicht? Eine mögliche Antwort liegt darin, dass Menschen sich bei ihrer Arbeit nicht nur daran orientieren, welche Entscheidungsrechte ihnen offiziell gegeben wurden. Sie orientieren sich auch daran, welche Erfahrungen sie machen, wenn sie diese Entscheidungsrechte tatsächlich nutzen. Wird meine Entscheidung akzeptiert? Hat sie Bestand? Kann ich damit tatsächlich etwas beeinflussen? Ist eine andere Lösung erlaubt als jene, die meine Führungskraft gewählt hätte? Und was passiert, wenn ich einmal falsch entscheide? Aus diesen Erfahrungen entsteht mit der Zeit etwas, das für Eigenverantwortung mindestens genauso wichtig sein kann wie jede Stellenbeschreibung: der tatsächlich erlebte Entscheidungsspielraum. Formal entscheiden dürfen ist nicht dasselbe wie Einfluss erleben In vielen Unternehmen sind Verantwortlichkeiten eigentlich klar geregelt. Mitarbeiter dürfen Angebote bis zu einer gewissen Höhe freigeben. Sie dürfen Reklamationen bearbeiten. Sie dürfen Prioritäten setzen. Sie dürfen operative Entscheidungen treffen. Formal besteht also Entscheidungsspielraum. Psychologisch ist damit aber noch nicht geklärt, wie dieser Spielraum tatsächlich erlebt wird. Ein Mitarbeiter kann wissen: „Laut Kompetenzmatrix darf ich das entscheiden.“

Und gleichzeitig aus früheren Erfahrungen gelernt haben: „Bevor ich entscheide, frage ich trotzdem lieber nach.“

Diese beiden Aussagen widersprechen sich nicht. Die erste beschreibt die formale Regel. Die zweite beschreibt die erlebte Realität. Genau diese Unterscheidung ist wichtig, wenn Führungskräfte sich mehr Eigenverantwortung wünschen. Menschen lernen, welche Entscheidungen sich tatsächlich lohnen Stellen wir uns vor, ein Mitarbeiter trifft regelmäßig Entscheidungen innerhalb seines vorgesehenen Verantwortungsbereichs. Seine Führungskraft kontrolliert anschließend jede davon. Manchmal wird die Entscheidung verändert. Manchmal wird gefragt, warum er nicht vorher Rücksprache gehalten hat. Manchmal hätte die Führungskraft zwar lediglich anders entschieden – trotzdem wird ihre Variante umgesetzt. Was lernt der Mitarbeiter daraus? Vielleicht nicht: „Ich darf keine Entscheidungen treffen.“

Das wurde ihm schließlich nie gesagt. Er kann aber etwas anderes lernen: „Meine Entscheidung zählt nur bedingt.“

Oder: „Wenn ich vorher frage, reduziere ich mein Risiko.“

Damit wird Rückfragen plötzlich nachvollziehbar. Der Mitarbeiter orientiert sich nicht nur an der offiziellen Erwartung: „Übernimm Verantwortung.“ Er orientiert sich auch an den Konsequenzen seines bisherigen Verhaltens. Genau deshalb ist die Frage: „Warum entscheidet der Mitarbeiter nicht einfach selbst?“

manchmal zu kurz gegriffen. Interessanter ist: „Welche Erfahrungen macht er bei uns, wenn er es tut?“

Psychologisches Empowerment: Darf ich nicht nur entscheiden – kann ich auch etwas bewirken? Ein hilfreiches Konzept dafür ist das psychologische Empowerment. Die Forschung unterscheidet dabei vier Komponenten:

• Bedeutung
• Kompetenz
• Selbstbestimmung
• Einfluss Für eigenständiges Entscheiden sind besonders die letzten beiden interessant. Selbstbestimmung beschreibt das Erleben, bei der eigenen Arbeit tatsächlich Wahl- und Gestaltungsmöglichkeiten zu besitzen. Einfluss beschreibt die Wahrnehmung, mit dem eigenen Handeln tatsächlich etwas bewirken zu können. Michigan Ross Damit entsteht ein wichtiger Unterschied. Ein Mitarbeiter kann fachlich absolut kompetent sein. Er kann sogar entscheiden dürfen. Wenn er aber erlebt, dass seine Entscheidungen regelmäßig wieder verändert, kontrolliert oder zurückgenommen werden, kann die Erfahrung entstehen: „Am Ende habe ich ohnehin wenig Einfluss.“

Eigenverantwortung braucht deshalb nicht nur delegierte Zuständigkeit. Sie braucht auch die Erfahrung: Meine Entscheidung hat innerhalb meines Verantwortungsbereichs tatsächlich Wirkung. Warum Nachfragen manchmal die vernünftigere Strategie wird Aus Führungssicht kann häufiges Nachfragen ineffizient wirken. Für den Mitarbeiter kann es jedoch durchaus logisch sein. Nehmen wir zwei mögliche Verhaltensweisen: Variante A: selbst entscheiden Der Mitarbeiter übernimmt Verantwortung. Wenn die Entscheidung von der Führungskraft anders bewertet wird, muss er sie möglicherweise erklären, korrigieren oder zurücknehmen. Variante B: vorher fragen Die Entscheidung dauert vielleicht etwas länger. Dafür liegt die Verantwortung letztlich bei der Führungskraft. Wenn sich in der Vergangenheit gezeigt hat, dass Variante B weniger Risiko erzeugt, kann genau dieses Verhalten wahrscheinlicher werden. Das muss nicht bedeuten, dass jemand grundsätzlich unselbstständig ist. Es kann bedeuten, dass er sehr gut verstanden hat, welches Verhalten im bestehenden Führungssystem am sichersten ist. Ein verwandtes Muster kennt die Forschung zu Employee Voice: Mitarbeiter beobachten, ob es sicher und wirksam erscheint, Ideen, Bedenken oder Verbesserungsvorschläge einzubringen. Führungsoffenheit hing in einer großen Untersuchung mit mehr Voice zusammen, wobei die wahrgenommene psychologische Sicherheit eine wichtige Rolle spielte. Voice und Entscheiden sind nicht dasselbe – der grundlegende Mechanismus ist aber relevant: Menschen beobachten die Konsequenzen von Eigeninitiative. Academy of Management Journals „Du darfst entscheiden“ reicht deshalb nicht Eine Führungskraft kann Entscheidungsfreiheit ausdrücklich kommunizieren. Das ist wichtig. Trotzdem entsteht Autonomie nicht allein durch einen Satz. Die Selbstbestimmungstheorie zeigt, dass autonomieunterstützende Führung unter anderem bedeutet:

• Perspektiven von Mitarbeitern ernst zu nehmen,
• Wahlmöglichkeiten zu ermöglichen,
• Eigeninitiative zu unterstützen,
• Informationen bereitzustellen,
• und unnötige Kontrolle zu reduzieren. Selbstbestimmungstheorie Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte keine Grenzen setzen dürfen. Ganz im Gegenteil. Echte Entscheidungsspielräume brauchen meistens einen klaren Rahmen. Beispielsweise: Was darf ich alleine entscheiden? Welche Kriterien muss ich berücksichtigen? Welche Risiken darf ich eingehen? Wann muss ich eskalieren? Welche Entscheidungen brauchen zwingend eine Freigabe? Klarheit und Autonomie sind daher keine Gegensätze. Ein klarer Rahmen kann überhaupt erst ermöglichen, dass Menschen innerhalb dieses Rahmens sicher selbst entscheiden. Entscheiden lernt man auch durch Entscheiden Ein zweiter Aspekt wird häufig unterschätzt. Selbstständiges Entscheiden ist nicht nur eine Frage von Motivation. Es ist auch eine Kompetenz. Menschen müssen lernen: Welche Informationen brauche ich? Welche Konsequenzen muss ich berücksichtigen? Wie wäge ich Risiken ab? Wie gehe ich mit Unsicherheit um? Wann reicht mein Wissen aus? Wann sollte ich Unterstützung holen? Diese Fähigkeit entwickelt sich nicht ausschließlich durch Schulungen. Sie entwickelt sich auch durch eigene Entscheidungserfahrung. Damit entsteht ein mögliches Führungsparadox: Ein erfahrener Vorgesetzter erkennt eine Lösung sehr schnell. Also übernimmt er die Entscheidung. Kurzfristig spart das vielleicht Zeit. Der Mitarbeiter sammelt dadurch aber keine eigene Erfahrung. Beim nächsten vergleichbaren Fall ist er weiterhin unsicher. Also fragt er wieder. Die Führungskraft übernimmt erneut. Mit der Zeit kann daraus eine Schleife entstehen: wenig Entscheidungserfahrung → geringe Sicherheit → mehr Rückfragen → Führung entscheidet → weiterhin wenig Entscheidungserfahrung Irgendwann sieht das Ergebnis dann aus wie ein Problem des Mitarbeiters. Dabei wurde das Muster möglicherweise durch die Zusammenarbeit mit aufgebaut. Besonders entscheidend ist, was nach einem Fehler passiert Ob Entscheidungsspielraum tatsächlich besteht, zeigt sich oft erst dann, wenn eine Entscheidung nicht optimal war. Solange alles funktioniert, ist Eigenverantwortung vergleichsweise einfach. Interessant wird es beim Fehler. Eine mögliche Reaktion lautet: „Beim nächsten Mal fragst du vorher.“

Die Botschaft dahinter kann beim Mitarbeiter ankommen als: „Mein Entscheidungsspielraum gilt, solange ich richtig entscheide.“

Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass er sich künftig absichert. Eine andere Reaktion wäre: „Wie bist du zu der Entscheidung gekommen? Welche Informationen hattest du? Was würdest du beim nächsten Mal anders beurteilen?“

Der Fehler wird dadurch nicht ignoriert. Aber die Verantwortung bleibt dort, wo sie aufgebaut werden soll. Der Unterschied ist erheblich. Im ersten Fall wird die Entscheidung wieder nach oben gezogen. Im zweiten Fall wird Entscheidungskompetenz entwickelt. Natürlich braucht es Grenzen. Bei rechtlichen, sicherheitsrelevanten oder existenziellen Risiken darf nicht jeder Fehler einfach als Lernexperiment behandelt werden. Aber innerhalb eines bewusst definierten Entscheidungsrahmens ist die Frage relevant: Kann jemand auch einmal falsch entscheiden, ohne dass ihm anschließend der Entscheidungsspielraum wieder entzogen wird? Eigenverantwortung zeigt sich auch darin, dass Entscheidungen anders ausfallen dürfen Noch schwieriger kann eine andere Situation sein. Der Mitarbeiter entscheidet nachvollziehbar. Die Führungskraft hätte jedoch anders entschieden. Was passiert jetzt? Wenn Führungskräfte nur jene Entscheidungen stehen lassen, die exakt ihrer eigenen Lösung entsprechen, entsteht faktisch wenig Entscheidungsspielraum. Dann lautet die unausgesprochene Regel: „Du darfst selbst entscheiden – solange du zu derselben Entscheidung kommst wie ich.“

Das ist Delegation ohne wirkliche Entscheidungsfreiheit. Verantwortung abzugeben bedeutet daher auch, einen gewissen Unterschied auszuhalten. Nicht jede Entscheidung muss der eigenen Präferenz entsprechen. Die entscheidende Frage ist vielmehr: Liegt sie innerhalb des vereinbarten Rahmens und ist sie fachlich vertretbar? Wenn ja, kann es für die Entwicklung von Eigenverantwortung wichtiger sein, die Entscheidung bestehen zu lassen, als die eigene bevorzugte Lösung durchzusetzen. Führung sendet deshalb ständig Signale darüber, wie viel Eigeninitiative wirklich erwünscht ist Mitarbeiter beobachten im Alltag sehr genau: Was passiert, wenn jemand selbst entscheidet? Was passiert, wenn jemand eine andere Meinung vertritt? Was passiert, wenn eine Entscheidung nicht optimal ist? Werden Entscheidungen wirklich abgegeben oder anschließend doch wieder kontrolliert? Werden Mitarbeiter für eigene Lösungen anerkannt – oder hauptsächlich dafür, dass sie Anweisungen korrekt umsetzen? Aus diesen vielen kleinen Erfahrungen entsteht mit der Zeit eine Antwort auf eine zentrale Frage: „Wie viel Eigeninitiative ist hier tatsächlich erwünscht?“

Und diese Antwort kann erheblich von der offiziellen Führungsbotschaft abweichen. Von „Warum entscheidet er nicht?“ zu einer anderen Führungsfrage Natürlich gibt es Mitarbeiter, die unterschiedlich viel Verantwortung übernehmen möchten. Auch Persönlichkeit, Erfahrung und Kompetenz spielen eine Rolle. Es wäre deshalb ebenso falsch, jedes unselbstständige Verhalten ausschließlich der Führung zuzuschreiben. Aber bevor Führungskräfte zu dem Schluss kommen: „Meine Mitarbeiter wollen einfach keine Verantwortung übernehmen“,

lohnt sich eine zweite Perspektive. Zum Beispiel: Welche Entscheidungen dürfen Mitarbeiter bei uns formal treffen? Welche Entscheidungen lassen wir praktisch wirklich bei ihnen? Wann greifen wir wieder ein? Wie reagieren wir auf abweichende, aber vertretbare Lösungen? Was passiert nach einem Fehler? Welche Entscheidungserfahrungen ermöglichen wir überhaupt? Damit wird aus der Frage nach dem Charakter des Mitarbeiters eine Frage nach dem tatsächlichen Arbeitsumfeld. Die zentrale Erkenntnis Mitarbeiter orientieren sich nicht nur daran, ob sie formal entscheiden dürfen. Sie lernen aus ihren Erfahrungen, ob eigenes Entscheiden tatsächlich Wirkung hat, ob es wirklich erwünscht ist und ob es sich für sie lohnt. Wenn Eigeninitiative regelmäßig Wirkung erzeugt, vertretbare Entscheidungen Bestand haben und Fehler zur Weiterentwicklung von Entscheidungskompetenz genutzt werden, entsteht eine andere Erfahrung als in einem Umfeld, in dem jede wichtige Entscheidung letztlich wieder nach oben wandert. Eigenverantwortung entsteht deshalb nicht allein durch Delegation. Sie entsteht durch wiederholte Erfahrungen mit echter Verantwortung. Fazit Vielleicht ist die entscheidende Frage deshalb nicht: „Warum entscheidet mein Mitarbeiter nicht selbst?“

Sondern: „Was erlebt mein Mitarbeiter bei uns, wenn er selbst entscheidet?“

Denn zwischen einem formal übertragenen Entscheidungsrecht und tatsächlich erlebtem Entscheidungsspielraum kann ein großer Unterschied liegen. Menschen müssen wissen, was zu tun ist. Sie müssen es können. Sie müssen Verantwortung übernehmen wollen. Aber irgendwann kommt noch eine vierte Frage hinzu: Dürfen sie tatsächlich entscheiden – auch dann, wenn ihre Entscheidung nicht exakt jener entspricht, die die Führungskraft selbst getroffen hätte? Erst dann wird aus delegierter Verantwortung auch gelebte Eigenverantwortung.