Warum zuverlässige Mitarbeiter immer mehr Aufgaben bekommen

Wer zuverlässig arbeitet, bekommt in vielen Unternehmen nicht weniger Aufgaben, sondern mehr: Diese Beobachtung lässt sich arbeitspsychologisch gut erklären und betrifft fast jedes Team.

Ein Kollege fällt aus. Wer übernimmt? Die Person, bei der man weiß, dass es funktioniert. Ein Kunde hat ein schwieriges Problem. Wen fragt man? Die Person, die solche Situationen bisher immer gelöst hat. Ein Projekt gerät ins Stocken. Wer soll zusätzlich einen Blick darauf werfen? Wieder dieselbe Person.

Das ist zunächst nachvollziehbar. Wenn etwas wichtig ist, wenden wir uns bevorzugt an Menschen, denen wir vertrauen. Problematisch wird es, wenn aus einzelnen Situationen langsam eine Rolle entsteht: „Wenn es schwierig wird, kümmert sich ohnehin sie darum.“ Dann verändert sich etwas, ohne dass darüber jemals ausdrücklich gesprochen wurde.

Wenn freiwilliger Einsatz zur Erwartung wird

Die Organisationspsychologie kennt für freiwillige Verhaltensweisen, die über die eigentliche Aufgabe hinausgehen und der Organisation helfen, den Begriff Organizational Citizenship Behavior (OCB). Dazu gehören zum Beispiel:

• einem Kollegen bei zusätzlicher Arbeit helfen
• freiwillig Verantwortung übernehmen
• ein Problem lösen, obwohl es nicht eindeutig zum eigenen Aufgabenbereich gehört
• sich stärker einbringen, als es die formale Rolle verlangt

Solches Verhalten ist für Unternehmen wertvoll. Organisationen könnten kaum funktionieren, wenn Menschen ausschließlich exakt das erledigen würden, was in ihrer Stellenbeschreibung steht. Interessant wird es an anderer Stelle: Wo endet freiwilliger Zusatzaufwand, und wo beginnt die erwartete Rolle?

Eine Untersuchung von Elizabeth Morrison zeigte bereits, dass Mitarbeiter sehr unterschiedlich einschätzen, welche Verhaltensweisen zu ihrer eigentlichen Rolle gehören und welche darüber hinausgehen. Diese Rollendefinitionen standen unter anderem mit sozialen Hinweisen aus dem Umfeld in Zusammenhang. Mitarbeiter zeigten entsprechendes Zusatzverhalten häufiger, wenn sie es selbst bereits als Bestandteil ihrer Rolle betrachteten.

Der schleichende Übergang von der Ausnahme zur Erwartung

Die Entwicklung verläuft oft in vier Schritten:

1. Ausnahme: „Kannst du dieses Mal kurz übernehmen?“
2. Wiederholung: „Kannst du dich wieder darum kümmern, du kennst dich schon aus?“
3. Gewohnheit: „Das macht normalerweise sie.“
4. Erwartung: „Warum hat sie sich diesmal nicht darum gekümmert?“

Zwischen Schritt eins und vier muss kein einziges offizielles Gespräch stattgefunden haben. Trotzdem hat sich die Rolle verändert. Die Stellenbeschreibung ist dieselbe geblieben, der tatsächliche Verantwortungsbereich ist es möglicherweise nicht mehr.

Der paradoxe Effekt hoher Zuverlässigkeit

Normalerweise würden wir erwarten, dass jemand, der eine Aufgabe besonders gut beherrscht, dadurch effizienter wird. In der Praxis passiert jedoch oft etwas anderes: Die gewonnene Kapazität wird nicht frei, sondern diese Person bekommt zusätzliche Aufgaben.

Nicht unbedingt aus schlechter Absicht. Die dahinterliegende Logik ist meist sogar vernünftig: „Bei ihm weiß ich, dass es erledigt wird.“ Kurzfristig reduziert diese Entscheidung Unsicherheit. Langfristig kann daraus ein Muster entstehen: Die zuverlässigste Person wird immer häufiger zur sicheren Lösung, und genau deshalb wächst ihr Aufgabenbereich weiter. Das Problem ist dabei nicht die Kompetenz und auch nicht das Engagement. Das Problem entsteht, wenn Zuverlässigkeit automatisch mit unbegrenzt verfügbarer Kapazität gleichgesetzt wird.

Wenn Anerkennung unbeabsichtigt zur Belastung wird

Gerade engagierte Mitarbeiter bekommen für ihren Einsatz häufig positives Feedback: „Auf dich kann man sich verlassen.“ „Was würden wir ohne dich machen?“ „Du bekommst solche Dinge einfach hin.“

Diese Anerkennung ist grundsätzlich positiv, transportiert gleichzeitig aber auch Informationen darüber, welche Rolle jemand im Team einnimmt. Wenn eine Person immer wieder dafür Anerkennung erhält, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen, entsteht ein Spannungsfeld: Das Verhalten wird positiv bewertet, kostet gleichzeitig zusätzliche Zeit und Energie, und irgendwann wird es schwieriger, die nächste Aufgabe abzulehnen. Nicht, weil jemand dazu gezwungen wird, sondern weil sich eine Erwartung etabliert hat: „Ich bin hier die Person, auf die man sich verlassen kann.“

Citizenship Pressure: wenn freiwillig nicht mehr freiwillig ist

Für diesen Druck verwendet die Forschung unter anderem den Begriff Citizenship Pressure, also den wahrgenommenen Druck, Verhaltensweisen zeigen zu müssen, die eigentlich freiwillig über die Kernaufgabe hinausgehen. Bolino und Kollegen untersuchten 245 Beschäftigte und fanden: Ein stärker wahrgenommener Citizenship Pressure war mit mehr entsprechendem Zusatzverhalten verbunden. Gleichzeitig bestanden Zusammenhänge mit Arbeitsstress, Konflikten zwischen Arbeit und Freizeit beziehungsweise Familie sowie Kündigungsabsichten, auch unter Berücksichtigung anderer Arbeitsanforderungen.

Auch frühere Forschung von Bolino und Turnley zeigt diesen Zusammenhang: In ihrer Stichprobe war besonders hohe individuelle Initiative mit höherer Rollenüberlastung, höherem Arbeitsstress und stärkeren Konflikten zwischen Arbeit und Familie verbunden. Eine wissenschaftliche Übersicht spricht deshalb ausdrücklich von einer möglichen „dunklen Seite“ des Organizational Citizenship Behavior.

Das bedeutet nicht, dass zusätzlicher Einsatz schlecht ist. Die entscheidende Unterscheidung lautet: Tue ich etwas zusätzlich, weil ich mich bewusst dafür entscheide, oder weil inzwischen erwartet wird, dass ich es tue?

Was Führung konkret beobachten kann

Es geht nicht darum, engagierte Mitarbeiter vor jeder zusätzlichen Aufgabe zu schützen. Engagement soll möglich bleiben. Führung kann aber unterscheiden zwischen bewusstem Extraeinsatz und schleichend entstandener Erwartung. Dafür helfen einige Fragen:

• Wer wird bei Schwierigkeiten immer zuerst gefragt, nicht weil nur diese Person zuständig ist, sondern weil sie zuverlässig reagiert?
• Welche Aufgaben haben sich bei einzelnen Mitarbeitern angesammelt, ohne dass sie jemals offiziell übertragen wurden?
• Würde es im Team auffallen, wenn die Person diese Zusatzaufgabe plötzlich nicht mehr übernimmt?
• Erhält jemand hauptsächlich Anerkennung dafür, Probleme zu retten, oder auch dafür, Wissen weiterzugeben und andere handlungsfähig zu machen?
• Welche freiwillige Leistung von gestern behandeln wir heute bereits wie eine Selbstverständlichkeit?

Nicht jede Überforderung zeigt sich sofort in schlechter Leistung. Manche Menschen reagieren zunächst genau andersherum: Sie organisieren besser, arbeiten länger, übernehmen noch mehr und lösen weiterhin Probleme. Von außen wirkt alles stabil. Deshalb reicht die Frage „Schafft die Person ihre Arbeit?“ nicht immer aus. Interessanter ist: Welche Arbeit wäre überhaupt noch ihre Arbeit, wenn sie nicht ständig zusätzliche Verantwortung übernehmen würde?

Anerkennung sollte nicht automatisch mehr Arbeit bedeuten

Gerade leistungsfähige Mitarbeiter brauchen Anerkennung. Anerkennung muss aber nicht zwangsläufig bedeuten: Du bist gut, deshalb bekommst du mehr. Sie kann auch bedeuten: Du hast hier wichtiges Wissen aufgebaut, wie können wir dieses Wissen weitergeben, welche Aufgaben sollten tatsächlich bei dir bleiben, welche Verantwortung willst du entwickeln, was können andere künftig übernehmen, wo müssen wir deine Rolle bewusst begrenzen?

Damit verändert sich die Perspektive. Die beste Person wird nicht automatisch zum Auffangbecken für alles Schwierige. Ihre Kompetenz kann stattdessen genutzt werden, um auch andere stärker zu machen. Mehr Verantwortung kann motivierend sein, Entwicklung ermöglichen, Vertrauen zeigen und Handlungsspielräume vergrößern. Mehr Arbeit ist aber nicht automatisch mehr Entwicklung. Wenn jemand zusätzliche Aufgaben übernimmt, ohne mehr Gestaltungsspielraum, Priorisierung, Ressourcen oder entsprechende Rollenklärung zu erhalten, wächst möglicherweise lediglich die Belastung.

Fazit

Besonders zuverlässige Mitarbeiter übernehmen häufig mehr, weil Unternehmen ihnen vertrauen. Das ist zunächst positiv. Problematisch wird es, wenn sich die Grenze zwischen freiwilligem Zusatzaufwand und erwarteter Verantwortung langsam verschiebt. Dann wird aus „Danke, dass du eingesprungen bist“ irgendwann „Das machst doch ohnehin immer du.“

Deshalb lohnt es sich, nicht nur auf die Menge der Arbeit zu schauen, sondern auf die Erwartungen, die sich rund um besonders engagierte Menschen entwickeln. Die entscheidende Frage lautet: Wann wird aus freiwilligem Einsatz eine stille Erwartung? Gute Mitarbeiter müssen nicht davor geschützt werden, Verantwortung zu übernehmen. Aber ihre Zuverlässigkeit sollte auch nicht dazu führen, dass immer mehr Verantwortung automatisch bei ihnen landet.