Warum Menschen an gewohnten Prozessen festhalten – selbst wenn sie nicht gut funktionieren

Manche Prozesse in Unternehmen haben eine erstaunlich lange Lebensdauer. Informationen werden doppelt erfasst. Eine Excel-Liste läuft parallel zum eigentlichen System. Freigaben gehen über mehrere Personen, obwohl niemand mehr genau erklären kann, warum. Bestimmte Arbeitsschritte werden weiterhin durchgeführt, weil sie irgendwann einmal notwendig waren. Oft wissen die Beteiligten selbst, dass es einfacher gehen müsste. Und trotzdem funktioniert der alte Ablauf weiter. Von außen liegt eine Erklärung schnell nahe: „Die Mitarbeiter wollen den neuen Prozess eben nicht.“ Das kann vorkommen. Häufig ist die Situation aber interessanter. Denn Menschen halten nicht unbedingt am schlechten Prozess selbst fest. Sie halten an vielem fest, was sie rund um diesen Prozess über Jahre aufgebaut haben: Routine. Erfahrungswissen. Sicherheit. Eingespielte Zusammenarbeit. Und das Gefühl zu wissen, wie man auch dann handlungsfähig bleibt, wenn etwas nicht nach Plan läuft. Genau deshalb kann ein objektiv besserer Prozess zunächst subjektiv schwieriger wirken. Ein Prozess besteht nicht nur aus den Schritten im Prozessdiagramm Auf dem Papier lässt sich ein Ablauf relativ einfach darstellen. Schritt A führt zu B, danach folgt C. Im Arbeitsalltag entsteht jedoch mit der Zeit noch eine zweite Ebene. Menschen lernen beispielsweise:

• welche Informationen tatsächlich wichtig sind,
• wo typische Fehler auftreten,
• welche Sonderfälle regelmäßig vorkommen,
• wen sie bei welchem Problem am besten anrufen,
• welche Abkürzungen funktionieren,
• und an welcher Stelle ein offiziell sauberer Prozess in der Praxis angepasst werden muss. Dieses Wissen steht selten vollständig in einer Prozessbeschreibung. Es entsteht durch Erfahrung. Die Forschung zu organisationalen Routinen unterscheidet deshalb sinnvollerweise zwischen dem formalen bzw. vorgestellten Ablauf und der tatsächlichen Ausführung durch konkrete Menschen in konkreten Situationen. Routinen können dadurch Stabilität schaffen, werden aber gleichzeitig durch ihre tägliche Anwendung laufend angepasst. Das erklärt eine interessante Beobachtung: Ein schlechter Prozess kann im Alltag erstaunlich gut funktionieren, weil erfahrene Mitarbeiter gelernt haben, seine Schwächen auszugleichen. Wird dieser Prozess verändert, wird deshalb nicht nur ein Ablauf ausgetauscht. Ein Teil des bisher aufgebauten Erfahrungswissens verliert zunächst seine unmittelbare Anwendbarkeit.

1. Routine macht komplexe Arbeit handhabbar Menschen müssen bei vertrauten Tätigkeiten nicht jeden einzelnen Schritt immer wieder bewusst neu entscheiden. Durch Wiederholung entstehen Gewohnheiten und automatische Handlungsmuster. Gerade in wiederkehrenden Situationen werden eingeübte Reaktionen dadurch zu einer effizienten Standardoption. Das ist kein Nachteil. Im Gegenteil: Ohne solche Routinen wäre ein normaler Arbeitstag enorm anstrengend. Ein Mitarbeiter, der einen Prozess seit Jahren beherrscht, denkt nicht mehr bewusst darüber nach, wo er jede Information findet oder welcher Schritt als Nächstes kommt. Der Ablauf ist vertraut. Mit einem neuen Prozess ändert sich das zunächst. Plötzlich entstehen wieder Fragen: Wo finde ich diese Information jetzt? Muss ich diesen Schritt noch machen? Wer ist künftig zuständig? Was passiert bei einer Ausnahme? Brauche ich dafür noch eine Freigabe? Der neue Ablauf kann langfristig einfacher sein und gleichzeitig kurzfristig mehr bewusste Aufmerksamkeit verlangen. Das ist ein wichtiger Unterschied. „Der neue Prozess hat weniger Schritte“ bedeutet deshalb nicht automatisch: „Der neue Prozess fühlt sich vom ersten Tag an leichter an.“
2. Im alten Prozess steckt Erfahrungswissen, das auf keiner Prozesslandkarte steht Je länger Menschen mit einem Ablauf arbeiten, desto mehr lernen sie nicht nur den Prozess, sondern auch seine Besonderheiten kennen. Ein Mitarbeiter weiß beispielsweise: Bei diesem Kunden brauche ich noch eine zusätzliche Information.

Ein anderer weiß: Wenn diese Fehlermeldung kommt, liegt das eigentliche Problem meistens an einer anderen Stelle.

Und jemand anderes weiß: Bei dieser Schnittstelle rufe ich lieber kurz an, bevor ich den Vorgang weitergebe.

Dieses Wissen ist wertvoll. Es kompensiert häufig Schwächen des offiziellen Prozesses. Ein neuer Ablauf verändert deshalb mehr als einzelne Prozessschritte. Er verändert auch die Frage: Welches meines bisherigen Erfahrungswissens funktioniert weiterhin – und was muss ich neu lernen? Für Prozessverantwortliche ist das relevant. Denn wer ausschließlich den dokumentierten Ablauf betrachtet, kann leicht übersehen, wie viel informelles Wissen notwendig war, damit dieser Ablauf im Alltag überhaupt funktioniert. Genau dieses Wissen sollte bei einer Neugestaltung möglichst sichtbar gemacht werden. Nicht damit der alte Prozess erhalten bleibt. Sondern damit man versteht, welche Probleme der neue Prozess tatsächlich lösen muss. 3. Ein bekannter Prozess vermittelt Kompetenz Mit Erfahrung entsteht nicht nur Routine. Es entsteht auch das Gefühl: „Ich weiß, wie ich hier zurechtkomme.“ Psychologisch lässt sich dieser Gedanke gut mit dem Konzept der Selbstwirksamkeit verbinden. Selbstwirksamkeit beschreibt vereinfacht die Überzeugung, eine bestimmte Aufgabe oder Situation mit den eigenen Fähigkeiten bewältigen zu können. Bei einem bekannten Prozess gibt es viele erfolgreiche Erfahrungen. Man hat Probleme bereits gelöst. Man kennt Ausnahmen. Man weiß, was funktioniert. Bei einem neuen Ablauf ist diese Erfahrung zunächst geringer. Aus einem Mitarbeiter, der bisher nahezu jede Besonderheit selbst lösen konnte, kann vorübergehend jemand werden, der wieder häufiger nachfragen muss. Das kann sich wie ein Rückschritt anfühlen – selbst wenn der neue Prozess langfristig wesentlich besser ist. Eine gute Prozessumstellung sollte deshalb nicht nur erklären, wie der neue Ablauf funktioniert. Sie sollte Menschen möglichst schnell wieder erleben lassen: „Ich kann damit arbeiten. Ich kann Probleme darin lösen. Ich bin auch im neuen System handlungsfähig.“ 4. Beim Wechsel entsteht zunächst Risiko – der Nutzen kommt häufig später Der bestehende Prozess hat bekannte Nachteile. Aber sie sind eben bekannt. Beim neuen Prozess sind viele Folgen zunächst weniger gut einschätzbar. Funktioniert er bei Sonderfällen? Was passiert, wenn ich einen Fehler mache? Sind alle Schnittstellen vorbereitet? Kann ich im Zweifel wieder zurück? Wird die Arbeit tatsächlich schneller – oder haben wir für einige Monate einfach zwei Systeme? Hier kann Risikoaversion relevant werden. Menschen beziehen mögliche Risiken und Unsicherheiten in ihre Entscheidungen ein. Je nach Situation kann eine bekannte, berechenbare Option dadurch attraktiver wirken als eine Alternative, deren Folgen noch schwieriger einzuschätzen sind. Für Prozessveränderungen entsteht damit häufig eine zeitliche Schieflage: Der Umstellungsaufwand ist heute sichtbar. Der Nutzen liegt in der Zukunft. Heute muss ich lernen. Heute muss ich meine Routine verlassen. Heute funktionieren manche Dinge noch nicht. Die eingesparte Zeit zeigt sich möglicherweise erst in einigen Wochen. Dass Menschen unter diesen Bedingungen gelegentlich auf den bekannten Ablauf zurückgreifen, ist deshalb nicht automatisch ein Zeichen mangelnder Veränderungsbereitschaft. Der alte Prozess ist schlicht berechenbarer. 5. Prozesse sind auch soziale Routinen Ein Prozess verbindet häufig mehrere Menschen miteinander. Wer informiert wen? Wann wird etwas übergeben? Wer kontrolliert? Wer entscheidet bei einem Sonderfall? Welche Information erwartet die nächste Person? Über Jahre entstehen daraus eingespielte Schnittstellen. Wird der Prozess geändert, verändern sich deshalb häufig auch soziale Erwartungen. Vielleicht fällt eine Kontrolle weg. Eine Entscheidung wandert zu einer anderen Person. Eine Abteilung bekommt Informationen früher. Ein Mitarbeiter soll etwas plötzlich selbst entscheiden, das bisher sein Vorgesetzter freigegeben hat. Damit entstehen Wechselkosten, die in einem Prozessdiagramm kaum sichtbar sind. Nicht nur Software oder Arbeitsschritte ändern sich. Auch das Zusammenspiel muss sich neu einspielen. Und gerade deshalb ist die Übergangsphase entscheidend. Wenn alter und neuer Prozess parallel laufen, steigen die Wechselkosten Besonders schwierig wird es, wenn eine Organisation einen neuen Prozess einführt, den alten aber gleichzeitig weiterlaufen lässt. Das geschieht häufig aus nachvollziehbaren Gründen: Man möchte Sicherheit. Man will notfalls zurückwechseln können. Nicht alle Mitarbeiter sind bereits geschult. Ein System ist noch nicht vollständig fertig. Das Ergebnis kann jedoch ein neuer Engpass sein. Plötzlich muss bei jedem Vorgang zusätzlich geklärt werden: Welcher Prozess gilt hier? Wo liegt die aktuelle Information? Wer arbeitet bereits neu? Muss ich das alte System ebenfalls prüfen? Welche Version ist verbindlich? Der neue Prozess, der eigentlich vereinfachen sollte, erzeugt dadurch zunächst noch mehr Komplexität. Und genau daraus kann eine problematische Schlussfolgerung entstehen: „Früher war es einfacher.“

Vielleicht war der alte Prozess objektiv gar nicht einfacher. Aber er war eindeutig. Wenn beim neuen Ablauf diese Eindeutigkeit fehlt, wirkt die Rückkehr zum alten Prozess schnell attraktiv. „Das haben wir immer so gemacht“ ist deshalb nicht automatisch Widerstand Der Satz hat in Unternehmen keinen guten Ruf. Er klingt nach Stillstand. Nach fehlender Offenheit. Nach Menschen, die Veränderungen grundsätzlich ablehnen. Manchmal ist das tatsächlich der Fall. Aber der Satz kann auch etwas anderes ausdrücken: Ich weiß beim bisherigen Ablauf, woran ich bin.

Oder: Ich kenne die Probleme des alten Prozesses. Die Probleme des neuen kenne ich noch nicht.

Oder: Im bisherigen System weiß ich, wie ich auch Sonderfälle lösen kann.

Oder: Unsere Zusammenarbeit funktioniert auf diese Weise – wie sie im neuen Prozess funktioniert, ist noch unklar.

Damit entsteht eine aus meiner Sicht wesentlich interessantere Frage als: „Warum wollen die Mitarbeiter den neuen Prozess nicht?“ Nämlich: „Was bietet ihnen der bisherige Prozess, das im neuen Ablauf noch fehlt?“ Ein besserer Prozess muss nicht nur effizienter, sondern beherrschbar werden Für die Gestaltung von Prozessveränderungen ergibt sich daraus eine praktische Konsequenz. Der neue Ablauf sollte möglichst schnell drei Dinge erzeugen: Klarheit. Was gilt ab jetzt? Handlungsfähigkeit. Wie löse ich typische Situationen und Ausnahmen? Erfolgserlebnisse. Erlebe ich tatsächlich, dass der neue Prozess funktioniert? Gerade der letzte Punkt ist psychologisch relevant. Wenn Menschen im neuen Ablauf früh erleben, dass sie Aufgaben erfolgreich bewältigen können, entsteht wieder Kompetenz und Selbstwirksamkeit. Dann verliert der bekannte Prozess einen Teil seines psychologischen Vorteils. Denn Sicherheit entsteht zunehmend auch im neuen Ablauf. Erst vereinfachen – dann digitalisieren Gerade bei Digitalisierung und KI wird diese Betrachtung wichtig. Technologie kann Abläufe beschleunigen. Sie kann Daten übertragen, Arbeitsschritte automatisieren oder Entscheidungen unterstützen. Sie beantwortet aber nicht automatisch die Frage: Ist dieser Prozess überhaupt sinnvoll aufgebaut? Ein unnötiger Freigabeschritt bleibt unnötig, auch wenn er digital in Sekunden durchgeführt wird. Eine doppelte Datenerfassung bleibt Doppelarbeit, auch wenn ein Teil davon automatisiert wurde. Und eine unklare Verantwortung bleibt unklar, auch wenn ein KI-System zusätzlich Informationen liefert. Deshalb lohnt sich vor Digitalisierung oder Automatisierung ein Schritt zurück: Was kann weg? Was kann vereinfacht werden? Was muss standardisiert werden? Erst dann stellt sich die Frage, welche Technologie sinnvoll unterstützt. Damit ergänzt die psychologische Perspektive die Prozessperspektive: Nicht nur der neue Ablauf muss besser gestaltet sein. Die Menschen müssen darin auch möglichst schnell wieder sicher und handlungsfähig werden. Fazit Menschen halten oft nicht am schlechten Prozess fest – sondern an der Sicherheit, die ihnen der bekannte Prozess gibt. Der bisherige Ablauf ist eingeübt. Er enthält Erfahrungswissen. Er vermittelt Kompetenz. Seine Risiken und Schwächen sind bekannt. Und die Zusammenarbeit rundherum hat sich eingespielt. Ein neuer Prozess muss diese Vorteile erst wieder aufbauen. Deshalb reicht es nicht, dass er auf dem Papier schneller, moderner oder effizienter ist. Er muss im Alltag möglichst schnell klar, beherrschbar und verlässlich werden. Genau dann wird aus einem neuen Prozess nicht nur eine organisatorische Vorgabe. Sondern ein Ablauf, mit dem Menschen tatsächlich arbeiten können.